Artikelen

lean

Lean levert het mooiste werk

Managementmodegril of een geschikte filosofie om een advocatenkantoor mee te organiseren: wat is lean eigenlijk?

Door Nathalie Gloudemans-Voogd

Lean: voor de een is het een jeukwoord, voor de ander een filosofie die aan de basis staat van een nieuw kantoor. Uit onderzoek van KPMG uit 2016 blijkt dat meer dan de helft van de Nederlandse bedrijven lean inzet. De eerste advocatenkantoren die zich ‘lean’ noemen zijn ook gespot. Maar waar staat lean eigenlijk voor? En waarom zou je lean willen zijn?

‘Lean is een containerbegrip geworden,’ zegt Marcel van Assen, hoogleraar operational excellence bij TIAS, de businessschool van Tilburg University en de Technische Universiteit Eindhoven. ‘In de oorspronkelijke methode ging het om meerdere dingen: verspilling verminderen, maar ook operationele stabiliteit, oftewel uniformiteit, krijgen binnen een bedrijf. Lean is erop gericht zo veel mogelijk een systeem of een proces volgens een bepaald ritme te laten draaien, via continue verbetering en streven naar perfectie.’ De managementfilosofie werd geboren in de fabrieken van Toyota. ‘Een auto is een redelijk standaardproduct,’ zegt Van Assen. ‘Om de drie minuten rolt er een van de lopende band. Om dat te kunnen doen, moet je niet alleen continu verbeteren, maar al in het ontwerp van het product en proces alle onnodige of disfunctionele variatie eruit halen.’ In de dienstverlening is dat moeilijker dan in de industrie, weet Van Assen. ‘Er zijn meer variatiebronnen. Maar al is een sterrenrestaurant minder gestandaardiseerd dan de McDonald’s, ook daar bereiden ze ’s middags de standaardonderdelen voor het diner van die avond voor. Als je standaard maakt wat standaard kan, houd je meer tijd over voor maatwerk.’

Verspilling

Centraal binnen de lean-gedachte is het begrip ‘klantwaarde’: de activiteiten of producten die klanten nodig hebben om een oplossing voor hun probleem te krijgen, legt de hoogleraar en consultant uit. ‘Het omgekeerde van klantwaarde is verspilling: alles wat geen waarde voor de klant toevoegt. Vanuit dat perspectief zal lean verspillingen elimineren,’ zegt Van Assen. ‘Dat kun je in elke branche toepassen.’

Dat dachten de oprichters van het Utrechtse LEAN LAWYERS ook. Advocaten Dries Beljon en Paul van den Berg lazen ‘The Lean Start-up’ (2011, Penguin Books) van Silicon Valley-ondernemer Eric Ries. Volgens het principe ‘Find the value, root the waste’ richtten ze in 2016 hun eigen kantoor op. Secretaresses zijn er niet in dienst; die bleken ze niet nodig te hebben. KEI vinden de advocaten fantastisch, want in het kader van zo weinig mogelijk verspilling werken ze zo veel mogelijk digitaal. Continu kijken naar verbetermogelijkheden zit inmiddels in hun DNA, legt Beljon (40) uit. ‘Het traditionele sectie-overleg gaat minder over jurisprudentie en meer over: wat ging er deze week mis en wat kunnen we efficiënter doen,’ zegt Beljon. ‘Sowieso maken wij de lijnen extreem kort. Paul en ik zijn in vijf minuten bijgepraat. Ik weet negentig procent van wat er in zijn zaken speelt. Wij zitten bewust bij elkaar op de kamer.’

Ook Janouk Kloosterboer (30) noemt haar advocatenkantoor LAWYERPOINT lean. ‘Ik zat in de maatschap van een kantoor in Breda, een redelijk traditioneel kantoor. Het leek me moeilijk om iemand voor veertig uur aan te nemen, terwijl ik niet zeker wist of ik voor zoveel uur werk zou hebben. Of dat je iemand aanneemt die ondermaats blijkt te presteren. Dat risico wilde ik niet nemen.’ Die potentiële verspilling ging Kloosterboer tegen door een eigen flexpool op te zetten, met bijbehorende standaardprocedure bij elke nieuwe zaak. Cliënten stellen hun vraag via de LAWYERPOINT-website. Binnen vierentwintig uur krijgen ze een samenvatting van hun rechtsvraag en een prijsopgave teruggestuurd. Advocaten en juristen uit de pool beantwoorden de cliëntvragen. De mensen kunnen ook worden ingezet om pieken bij andere advocatenkantoren op te vangen. Laat de kwaliteit te over, dan zal Kloosterboer die persoon niet meer inschakelen.

‘Het mooie van zo ondernemen is: als het niet werkt, ben je zo snel en flexibel dat je er meteen op kunt inspringen,’ zegt Kloosterboer. ‘Je kunt nooit een bedrijf starten in 2016 dat in 2020 nog hetzelfde functioneert. Ik kan makkelijk meebewegen met de markt.’ Kloosterboer zit met verschillende klanten elke week aan tafel om te horen waar het beter kan.

Paradoxen

Het onderzoek van KPMG in 2016 wees uit dat de advocatuur in elk geval niet voorop loopt in lean-toepassingen. ‘Voor assemblage en productiebedrijven is de lean-filosofie niets nieuws,’ zegt Van Assen. ‘Die zijn al twintig jaar met lean bezig. Daarop volgden verzekeraars en accountants, vervolgens de ziekenhuizen, waarna zelfs andere non-profitorganisaties op lean overgingen. Nu lijkt het na te ijlen in de advocatuur,’ zegt Van Assen.

Is lean dan niet de zoveelste managementmodegril? ‘Dat is afhankelijk van hoe je lean definieert,’ vindt Van Assen. ‘Managers hebben last van de paradoxale uitersten waartussen ze moeten manoeuvreren. Enerzijds willen ze standaardisatie, want dat drukt de kosten. Anderzijds willen ze maatwerk leveren; geven waar de klant specifiek om vraagt. Daar horen creativiteit en autonomie bij. Dat vinden werknemers leuker. Zo komen standaardisatie en innovatie tegenover elkaar te staan: vernieuwen versus verbeteren, groeien versus snoeien, professionaliseren versus kosten besparen. Als je lean ziet als een aanpak om kosten te besparen, dan is het een hype. Nu het beter gaat met de economie lijkt deze hype wat af te nemen, en duiken we op agile, dat meer gericht is op innovatie dan standaardisatie.’ Volgens Van Assen blijkt lean in de basis een aanpak om met diverse paradoxen om te gaan. ‘Toyota doet dat ook: efficiëntie én effectiviteit, lage kosten en innovaties. Als je naar hen kijkt, zie je dat lean geen modegril is.’ Het succes van het autoconcern is volgens Van Assen mede afhankelijk van het vermogen om die paradoxen te gebruiken voor optimalisatie en innovatie. ‘Mensen gaan er van uit dat lean leidt tot minder overhead, terwijl Toyota meer overhead heeft dan andere automobielbedrijven. Ze zijn op sommige punten verspillend om ervoor te zorgen dat ze op andere vlakken heel efficiënt zijn. Zo gebruiken ze die paradoxen.’

Mooiste klussen

Lean wordt te vaak weggezet als kostenbesparingsprogramma, terwijl het dat niet is, vindt Van Assen. ‘Lean is gericht op het professionaliseren van de organisatie, met een kostenbesparend effect.’ Dat het resultaat kostenbesparing kan zijn, verklaart volgens Van Assen ook dat de advocatuur nu lean pas lijkt te ontdekken. ‘Dat de prijzen onder druk staan, zal er wel iets mee te maken hebben,’ vermoedt hij. Dat laatste beaamt advocaat Beljon. ‘Het is bittere noodzaak om je werkwijze aan te passen. Klanten zijn kritischer op uren en tarieven. Als je daar als advocaat niet mee bezig bent, zit je uiteindelijk in je eentje voor je uit te staren of er een keer een klant komt,’ zegt hij. ‘Het moet anders in de advocatuur, anders word je ingehaald. Niet door robot-lawyers, maar door niet-advocaten, of klanten zelf. Dat is ook hoe wij werken: wat je zelf kunt, doe je zelf. Met DOConDEMAND geven we 250 modellen gratis weg. Daarmee kunnen onze cliënten bijvoorbeeld een contract zelf in elkaar steken. Ik laat een klant niet betalen voor een model dat we toch wel hebben liggen. Ons werk blijft dan beperkt tot twee, drie uur sparren met zo’n klant en dat is eigenlijk het leukst om te doen. Daar ligt je toegevoegde waarde als advocaat.’ Ook Kloosterboer kan zich bezighouden met wat zij het leukst vindt. De IE-advocaat pikt de mooiste klussen uit het aanbod en laat de rest uitvoeren door andere specialisten. Haar werkwijze zorgt voor tevreden cliënten, zegt ze. ‘Lean levert ons vooral blije klanten op,’ zegt ook Beljon van LEAN LAWYERS. ‘De filosofie spreekt hen aan.’

Snel resultaat

Lean toepassen kan snel resultaat opleveren, weet Van Assen. ‘Als je lean definieert als continu verbeteren, kun je snel quick wins behalen met goedkope, simpele tools die iedereen kan toepassen,’ zegt hij. ‘Maar lean gaat je bedrijf niet redden. Veel bedrijven hebben verspilling en verbeterpunten; dan zie je snel resultaat. Groot resultaat vergt veel meer tijd, aangezien lean gericht is op een continue stroom van incrementele verbeteringen. Daarbij geldt ook de wet van de afnemende meeropbrengst. Als het laaghangend fruit geplukt is, wordt het steeds lastiger. Dan zul je wat meer intelligentie moeten toepassen.’ De hoogleraar denkt dan onder meer aan het ontwikkelen van cultuur en infrastructuur voor continu verbeteren gebaseerd op kennis van systeemdynamica, real-time informatievoorziening en visueel management.

De kost gaat een stukje voor de baat uit, weet ook Beljon. Niet elke partner wil wellicht interen op het winstdeel met dit soort investeringen. ‘Anders dan veel andere middelgrote kantoren zetten wij waar mogelijk technologie in,’ zegt Beljon. ‘Wij willen zo efficiënt mogelijk werken. Dus contract review en een due diligence doe je met software. Je marges worden dan wellicht iets anders, maar bij ons gaat het goed.’

Dit artikel is ook verschenen in het Advocatenblad van december 2017. De hele editie is hier te lezen.

Op de hoogte blijven? Meld u aan voor onze nieuwsbrief!